一位廚師把九天工資捐給外來民工子女學校 23日上午，記者接到一個陌生的電話。我就是寫詩的那個山禾，想捐出我9天的工資，給貧困孩子買點書和學習用品……希望你能幫我完成這個心願。我的眼前馬上浮現出一位身材胖胖、眼睛細小的小伙子，還帶著憨厚的笑容。那是2010年6月，山禾帶著他的詩集前來報社找到記者，書中還夾著他新創作的一首詩。你就是想採訪我的記者？我的故事都在書裡。話不多，放下詩集他就走了。他叫魏波明，山禾是他的筆名，雲南省昭通市永善縣人。2009年，遠大出版社為他出版了詩集《夢江南》。小魏的另一個身份是廚師，今年30歲的他，已在不少地方打過工。辛苦奔波與流浪式的生活，並沒有熄滅他對生活的熱愛，就像他在詩中所寫：夏天裡多了幾分苦澀/讓響雷來給我鼓勵/讓風雨來給我洗禮/讓閃電來給我光明/讓星星和月亮來給我溫馨……他用心靈捕捉生活的真、善、美，用詩歌細細烹飪自己的人生大餐。魏波明是2007年來柯橋的，當時他是讀了許多詩歌和散文，追求夢中的江南而來。古老的柯橋和特有的文化氣韻，讓他愛上了這個地方。他在柯橋和紹興的許多飯店做過廚師，一邊工作，一邊讀書、寫詩。沒有咖啡、燭光、音樂的浪漫，傍晚鄉間的阡陌、帶著稻麥香的清風和那些孤獨站立的樹，成了我最好的陪伴。只要一有空，我就會帶上心愛的詩集找一個安靜的角落，靜靜讀詩、寫詩。那些美麗的句子也會悄悄湧現出來。魏波明說，在很多城市打工、寫詩，但從沒有像紹興這樣讓我有停留的感覺……。漂泊的生涯，紹興和柯橋給了他心靈的慰藉。在紹興的4年裡，他先後寫了不少詩，又出了一本詩集。今年春節後，他一直想念著柯橋和紹興，2月23日是他新年第一次踏上柯橋，感覺春天裡的柯橋是那麼美好。他說：我在紹興和柯橋那麼多年，還沒有為紹興做過點什麼，想把自己去年還沒領到的9天工資大約千餘元錢捐出來，

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給貧困孩子買些書。魏波明說，去年12月底他在齊賢一家小飯店當廚師，因為元旦後急著搭乘老鄉的車回家，沒來得及結算工資。現在店家答應把工資結清，他就想通過報社，把這些錢捐給貧困學生。昨日上午，魏波明在有關部門的幫助下，拿到了9天的工資，雖然比預想的少了很多，但魏波明表示可以幫助自己實現捐款的心願就很開心了。拿到工資後，魏波明直接來到了記者之前已幫助聯系好的紹興縣群賢實驗學校。他說，在這裡就讀的都是外來民工子女，能盡自己的微薄之力給他們一點小小的幫助，算是對社會和柯橋的回報。如何杜絕員工遲到早退，讓他們在生意繁忙時能主動加班？我在這方面也動了不少腦筋。現在我們店裡實行了一項新制度：高額全勤獎。我先將員工的基本工資由每月的1500元降低到1200元，再將全勤獎由每月50元漲到400元。廚房員工全勤按照28天計算，前廳員工按照27天計算，如果員工有遲到、早退或請假的情況，那麼他當月就拿不到這400元的全勤獎。400元對于基層員工來說並不是個小數目，所以員工為了保住這筆收入，再也不會找各種理由遲到早退了，而酒店每月只需多付給每名員工50元。招數21張服務卡=10元錢分享人天天漁港餐廳執行總經理錢江軍說到留人問題，我深有感觸，我曾在一個月內收到過十多封辭職信，逼得我沒辦法，半夜出去貼招工廣告。起初，我們是通過加工資來安撫、留住員工，可人人都有攀比心理，今天剛為前廳加了薪，第二天廚房就有意見，也要求加薪。久而久之，就會養成一種壞風氣：員工用辭職的方法來要挾管理層為他們無休止地漲工資。作為管理者，我並不怕員工收入高，加薪不是問題，關鍵在于憑什麼加薪。為了讓員工的工資拿得有據可依，杜絕員工隨意要求加薪的情況，我取消了前廳員工的底薪，推行服務卡績效工資制。即：實際工資=績效工資+開瓶費+全勤獎。績效工資：客人落座後，服務員會遞上兩張服務卡，就餐結束後，客人將服務卡按照就餐的滿意度返還給服務員，如：非常滿意，則返還兩張；服務一般，

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則返還一張；不滿意，則一張都不返還。每天收餐後，服務員將自己當天收到的服務卡上交給專人統計，總數填寫在辦公室外的公示表上，月底計算每個人當月得到服務卡的數量，按照每張卡10元折算成相應的金額，這就是該員工當月的績效工資。實行這個制度之後，前廳工資的發放有據可依了，也不會有員工為了漲工資的事情而辭職，更重要的是：員工一改往日懈怠的工作態度，客人進門都會主動迎上去。問：取消底薪會不會使員工因為工資不穩定而流失？錢江軍回復：表面上看來我們的員工收入不穩定，容易造成人員流失，但實際上，酒店推行這個工資制度之後，員工的流動量大大減少了，現在每個月離職的員工平均只有二三人。而前廳員工的工資，最多可以拿到2000元以上，平均工資也有1700元。只要我們保證出品質量、服務員能積極主動地工作，酒店的生意會越來越好，他們的工資自然越來越高。現在酒店的員工覺得這樣的工資計算形式非常公平，只要努力工作就能擁有很好的收入，所以大家的工作熱情都很高漲。李建輝：如果顧客喝醉了，就餐結束後忘記將服務卡還給服務員怎麼辦？錢江軍回復：服務員在顧客就餐結束準備買單時，會向顧客詢問就餐情況，並請顧客根據就餐的滿意度返還服務卡，這樣就不會出現因顧客忘記還卡而造成服務員損失服務費的情況了。李建輝：每張卡=10元錢，如何保證服務員不會為了多賺服務費私自將卡扣留，不交給顧客呢？錢江軍回復：每天的就餐時間，都會有領班、前廳經理和包房經理在大廳和包間巡視、監督，

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以保證服務員能夠按照規定將服務卡交給客人。招數3讓員工參與制度的制定不再害怕執行難分享人農門陣餐飲（連鎖）管理有限公司副總經理丁海華定制度不難，難在執行，我們酒店的解決方法是：讓員工參與制度的制定。首先，管理層參照其它酒店行之有效的管理制度制定出大體框架，然後發放給員工，讓員工將自己認為無法做到的條款去掉，再添加一些根據自身情況制定的條款，公司將這些添加的制度匯總、整合，拿到員工大會上公布，讓員工逐條舉手表決，通過率在2/3以上的條款予以保留。保留下來的制度在酒店有一個月的試運行期，在運行期間根據實際執行情況予以調整。調整後的制度作為最終版本公布上牆。這樣做的好處有三個：是員工參與制度增刪，他們就要用心體會每條制度的內容和可行性，才能判斷出這條制度制定後，自己是否能夠遵守，是否適合在酒店推行，這是一個很好的自我培訓過程。是提高執行制度的自覺性：制度是我自己制定的，

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我當然有義務將其執行好。是能夠讓員工有主人翁意識，當店裡來了新員工之後，那些參與制定制度的老員工會主動為新員工講解酒店每條制度的制定原因和執行方法，比酒店統一培訓的效果更好。農門陣餐廳服務員付志銀：我來酒店後參與過儀容儀表和員工餐制度的制定，對于我們員工來說，自己制定的制度就像是量體裁衣，符合酒店的實際情況，我們執行起來也很順暢，再說了，制度是我們制定的，如果違反，自己都不好意思，所以現在幾乎看不到因為違反制度而被扣罰的情況了。舉一個最簡單的例子，以前我們這些前廳的服務員經常因為著裝不整齊而被批評，後來酒店讓我們自己制定著裝制度，大家一起討論，將繁復的領巾、員工牌都去掉，改穿簡潔利落的制服，每人佩戴一個微笑標牌，這樣更顯得整齊劃一。我們還主動提出上班要化一點淡妝，不但自己心情好，顧客看到我們精神飽滿的樣子也會覺得舒服。另外，制定制度對我們來說也是件非常有趣的事，大家下班之後聚在一起，

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暢所欲言，商量該用什麼樣的制度管理自己，真正有種做酒店主人的感覺。問：讓員工自己定制度，他們會不會將制度定得非常寬鬆？這樣的制度還有意義嗎？丁海華回復：我們讓員工自己制定制度，他們都非常珍惜這個機會，在制定每條制度的時候都經過充分考量，都有一定的約束力，雖然有些會略微寬鬆，但並不會對酒店的運行造成不良影響。其次，

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這也是一個制度形成的過程。制度剛剛成形之時，有些條款略微寬鬆，可以讓員工迅速接受這些制度，當所有的員工都適應了新制度、能夠很好地遵守時，我們再通過員工大會舉手表決，將制度適當緊縮，這樣一步步加大力度，既能讓員工輕鬆地接受，又能達到管理者制定制度所要達到的目標。招數4管委會員工的娘家分享人毛家飯店香樟旗艦店員工管委會會長曾秋平2011年2月份我們酒店成立了一個員工管委會，管委會的7名成員都是員工們自己通過投票選出的貼心人，他們分別擔任會長、副會長、衛生委員、安全委員、成本控制委員、文化學習委員、文娛委員。我們管委會有一個家人基金，由專人負責管理，為了保證公正性，每筆支出都需要經過店長簽字同意。基金的來源有：酒店賣廢品得來的錢、開瓶費總金額的20%和菜金提成總金額的20%。這個基金裡的錢主要有三項用途：1、為員工舉辦活動。2、為員工們添置醫藥箱。3、組建員工圖書室，購入大量勵志書籍及小說。管委會的職能有三個方面：一是幫助職工解決工作、生活中遇到的困難。例如：總公司一名員工的父親得了重病，急需O型血。管委會得知後，號召大家到醫院為老人獻血，員工們都積極響應，幾乎所有血型相符的員工都來報名參加。二是幫助管理層收集員工的意見或建議。過去管理層很難聽到一線員工的真實想法，因為員工會礙于上級的威嚴而不敢提出，造成很多問題無法得到及時解決。而管委會的成員都是基層員工，大家可以放心大膽地將自己的想法告訴他們，再由會長將收集上來的意見整理登記，並及時通過電子郵件的形式發送給店長。例如：一次有個包廂的客人跑單，經理調查後認為，顧客跑單是因為包廂服務員離崗時沒有交接妥當，于是讓她承擔了該單消費的四百多元。這名服務員一個月的工資只有一千多元，她覺得處罰過重，于是將心中的委屈告訴了管委會，經過管委會的協調，最終只按照成本價對她進行了扣罰。三是對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。例如：每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，並為當月過生日的員工送上禮物。招數5股份制讓員工不想跳槽分享人龔得包（連鎖）餐廳董事長龔勁龍我們店的規模不是很大，五家分店的面積都在300到500平方米之間，在人員配置上，無法像大店那樣齊全，所以要求我們酒店的管理者都是全能型人才。其中大一點的店就是前廳經理兼店長，小一點的店就取消前廳經理這個崗位，由廚師長兼店長，這樣一來，如何留住這些管理人才就是餐廳順利經營下去的關鍵。我採用的方法是股份制。股份分配比例：每個店除了我佔有60%的絕對股權外，剩下的40%都分給員工和想要投資的老顧客。老顧客的股份加在一起不能高過20%，店長的股份最多佔10%，剩下的股份則分配給普通員工。參股形式：1、店長：現在我每開一家新店，都從其它幾家店表現優秀的員工中選拔新店的店長，如果這個選拔出來的店長沒有股份，我會給他5%的幹股，日後他還可以繼續購買店裡的股份。2、普通員工：只要在酒店工作滿三年且表現良好，都有資格申請入股，入股方式是購買股份。每股的價錢，按照員工所在店面的投資總額進行折算。分紅形式：入股之後，盈利單店每個季度分紅一次，如果該店處于賠錢階段，入股員工不需要為此承擔任何經濟損失；如果員工離開酒店，他手上的股份只能轉讓給我。我的這幾家分店，從表面上看，店長都是店裡的大股東，大家各自為政，貌似是一盤散沙。但實際上，各個店分配下去的股份就像是一張蜘蛛網，老板就像是織出這張網的蜘蛛，始終處于中心位置，掌握著絕對股權，股份就像是蜘蛛絲，將各店的店長和持股的員工牢牢地粘在這張大網上，使他們不會輕易地辭職。龔得包餐廳紫薇店出品總監李自武：我從2002年龔得包第一家店開業時就跟在龔總身邊了，

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當時我還是一個打荷的小工。2007年龔總籌備龔得包的第一家分店，號召大家入股，那時我已經做到了店裡的炒鍋師傅，擁有5年的工齡，符合入股的條件，所以我以八萬多元的價格購買了紫薇店10%的股份，直到現在，每次籌備新店我都會考慮入股。在龔得包工作了這麼久，我從來都沒有想過去更大的酒店發展，不僅是因為每個季度數額可觀的分紅，更是因為，入股之後我就真正成為酒店的一份子，每天上班不再是單純為老板打工，讓我有了一種為自己幹事業的感覺，這種感覺使得我每天上班都充滿了幹勁。這種制度的實施，也使得酒店在管理上更加輕鬆，大家都知道我是從小工開始，一點點做到了店裡的股東，有了我這樣活生生的例子，大家工作起來都很認真，每次我找店裡的小工談心，問到他們對未來的打算時，他們都會告訴我，他們要努力攢錢，成為店裡的股東。所以現在我們廚房的人員基本上是零流失。招數6招湘西妹子做湘西特色此次考察過程中，團員們紛紛被新烏龍山寨服務員工作時飽滿的熱情和驚人的執行力所震撼，問其原因，彭總監說：我們做特色酒店，招特色人才。傳菜員工多是湘西來的阿姨新烏龍山寨董事長張佳女士為考察團獻上一支富有湘西風情的舞蹈。分享人新烏龍山寨出品總監彭愛民新烏龍山寨主打湘西特色，所以我們招的服務員全是土生土長的湘西人。其它酒店的服務員多數是年輕漂亮的小姑娘，我們酒店的服務員有一半都是大媽，她們身穿湘西的民族服裝，看起來非常有民族風情。與普通服務員相比，湘西服務員的優點很多：優點1：唱著山歌快樂工作。湘西人能歌善舞，顧客進門唱《迎客歌》，客人就餐完畢唱《送客歌》，而且還會根據場景即興發揮，

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不忙的時候服務員間互相對歌，這些山歌曲調快樂婉轉，有很好的減壓效果，使她們在工作中能時刻保持快樂的心情。優點2：工作勤快不計較工資。湘西地區經濟相對落後，這些湘西來的服務員非常吃苦耐勞，我們開出的工資雖然處于中等水平，但比她們在家務農的收入要高很多，所以她們對這份工作非常珍惜，不會像其它酒店的員工那樣幹起活來挑肥揀瘦。優點3：不怕人員流失。員工每天上班可以唱山歌，同事都是老鄉，她們上班說普通話，下班就用家鄉話交流，使員工感覺如同在家中一樣親切。這樣的工作環境在長沙是獨一無二的，員工們來到酒店之後都不願意離開，所以我們並不擔心她們會跳槽。，